大型日企坠落全因做得太过头?

虽然日元贬值使得索尼(Sony)等企业近期转亏为盈,但日企整体竞争力陨落已是事实。我们在此要讨论的是,过去30年,日本企业用的管理模式并未改变,为何以前行得通,但现在却不行?
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大型日企坠落全因做得太过头?
虽然日元贬值使得索尼(Sony)等企业近期转亏为盈,但日本企业整体竞争力陨落已是事实。我们在此要讨论,过去30年,日本企业用的管理模式并未改变,为何以前行得通,但现在却不行? 日经技术在线上的一篇文章专门介绍了日本的企管模式,并探讨为何日本模式不能挽救日企于水火之中,文章主要观点如下:
 
30年前,日本模式风靡全球!美国人都去日企学品质控管
 
1980年代是日本企业叱吒风云的10年,日本汽车、半导体、家电,几乎打遍天下无敌手,逼着各国祭出关税和进口限制的大旗。在“日本第一”的年代,日本企业发展出和美式管理迥然不同的管理概念。笔者1980年代在美国大学教书时,美国大企业有鉴于毕业生不懂品质的重要,还要求美国大学管理学院教授赴各大公司受训,学日本式的品质管理,然后再教美国大学生日本式的品质概念,学生毕业后能为美国公司所用。日本管理在1980年代对美国管理的贡献如下: 
 
一、 核心竞争力(Core Competence):培养核心竞争力,由核心竞争力发展多角化的新事业。 
 
二、员工承诺(Commitment):对员工有终身承诺和知能培养,提供公司自行发展出的管理技术训练,让员工由基层逐级往上晋升。 
 
三、共识式管理(Consensus management):重视和谐。日本企业决策过程可能会花时间,但是执行很快。 
 
四、追求完美:建立六西格马(6 Sigma)和品管圈的生产管理制度,将全世界品管制度推向新的标竿。 
 
五、建立中心与卫星工厂制度:重新定位生产商和少数供应商是深入合作的长期伙伴关系,供应商为生产商投资研发和提供客制化服务。
 
六、以年资而非以绩效作升迁标准。
       
在日本企业横扫美国市场时,这些管理学都被奉为圭臬。虽然日本在1990年代因日元大幅升值,开始衰落,但日本外销产业还是不坠。日式管理,相对于美式管理,还是受到管理学界的尊敬。但以往叱吒风云的日本公司,这两年股价一个个坠落谷底。到底是什么地方出错? 
 
结论是:做过头了!造成组织的重担(Deadweight)。 
        
日企过于重视核心竞争力,结果是不敢踏出原有产品范围,变成核心僵固(Core Rigidity)。当原有产业受到重大冲击时,却无法及时转型。
 
过于重视共识管理,导致速度奇慢,无法应付变迁快的电子业。 
过于重视对员工的承诺,反而造成部分员工怠惰,影响士气。 
 
过于重视产品的功能和品质,反而忽略顾客的需求。 
过于重视资历与人情,照资历排队,无法激励杰出的员工。 
过于注重和谐关系,害怕冲突,开展不出创新的产品。 
过于不重视股东权益,让其获利低,无法再投资。
垂直式组织,阶层过多,导致上下沟通不良。
 
正是核心僵固性导致日本企业太倚赖过去的核心竞争力,最后过了头,无法因应环境改变,终被淘汰。以日企的陨落为例,有两个重点我们必须知道:
       
 一、根本没有所谓“持久的竞争优势”:我们曾经做过一个研究,找一些产业中ROE(股东权益报酬率)表现最好和最差的公司,追踪10年,在过程中有的ROE向上,有人往下,但到最后,ROE水准都趋于一致。ROE极佳的公司,平均经过7年后,表现也趋于一般。这表示市场模彷和创新非常快,再了不起的公司,经过10年也有被学会的一天。只有非常少数的公司,例如可口可乐(Coca Cola),能维持长久的竞争优势。 
 
二、变革管理,比什么都重要:现在日本企业垮了,只剩下丰田模式还可以持续下去。大家把眼光看到三星(Samsung),认为三星全都是垂直整合、绩效导向,总经理做不好就可以立刻换人,但这套模式又可以走多久? 
 
日本管理模式的陨落,再度提醒我们一件事:没有无坚不摧的管理秘诀,领导者不要认为把三星的三项优势,加上丰田的另外四个专长,组合拼起来,就保证成功。管理学,不是教大家抄袭谁的成功模式,而是帮助大家系统性思考,当出现问题时,有能力去检查,原来的假设哪里出现错误,再修正,以降低判断错误的可能。 
 
独立系统性思考的能力,才是真正能让企业持续前行的动力之一。

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